牛！重庆中盟2015年会员将扩至100家，额满即停。

财智导读

 

在联盟圈内，重庆中盟一直以特有的运作模式独步江湖，其健全的机制和良好的获利状况也经常被行业视为标杆。记者近日采访了重庆中盟总经理张辉，一探中盟“牛气”背后的管理思路。

 

/记者：朱绍辉/

 

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2014年底广州药交会举办期间，重庆中盟医药有限责任公司联合上游品牌工业，与《第一药店》联合主办“再定位·专业力重塑药店发展新模式”主题论坛，当时共吸引超过400名连锁高管参与。

 

令参会连锁高管印象深刻的是，重庆中盟在活动中穿插股东单位颁奖环节，为2014年成功完成销售任务的股东企业负责人父母赠送金镯、金片等名贵奖品，并安排他们到香港、澳门旅游。在联盟圈内，重庆中盟一直以特有的运作模式独步江湖，其健全的机制和良好的获利状况也经常被行业视为标杆。

 

股东单位翻倍扩张

 

与张辉的约谈持续了近一个月时间才完成。不是他摆架子，而是他实在有太多会议需要参与。最繁忙时，张辉甚至要到下午两、三点才能抽空吃午饭。“2014年的工作总结、2015年的工作计划、股东招募的洽谈、新成立多元化运营中心的运作情况、重点产品的合作签订，一天就排了好几个会议，所以前段时间真的没办法抽出时间与你详聊。”采访刚一开始，张辉就向记者说道。

 

据了解，重庆中盟自2010年7月成立以来，在公司董事长重庆市万和药品连锁有限公司董事长唐先伟、第一届总经理宜昌长坂坡药业有限责任公司董事长张亚华、第二届总经理兰州惠仁长青药业有限责任公司董事长张虎的带领下，中盟一直高速发展，并致力于内部机制的构建和外围股东单位的招募。截止至2014年底，重庆中盟已经从创业初期的15位股东单位，扩展至50家股东单位，成员企业覆盖全国26个行政区域，除青海、西藏、宁夏、福建、上海5个行政区域外，各区域已完成初步布局。

 

在此基础上，通过中盟的商品采购定价委员会组长河北新兴医药有限公司董事长郭生荣的努力，重庆中盟成功吸引了石家庄石药集团、广东心宝制药、天津中新药业、重庆太极集团、山东鲁润阿胶、深圳海王、江苏先声药业等知名品牌工业与重庆中盟合作，通过重庆中盟的平台组织能力在成员单位门店中实现产品动销。

 

对于以上种种成绩，张辉固然感到可喜，但对他而言，目前最重要的工作，是推动重庆中盟的持续发展，并促进联盟的新一轮扩张，其目标是用一年时间实现股东单位的翻倍。“按市场区域划分，我们现在要努力填补空白区域，力求在最短时间内做到全国各行政区域均有中盟的成员企业。而在股东单位数量上，我们期望在2015年结束之际，把重庆中盟的股东单位扩充至100家。”张辉如此说道。而重庆中盟的招募目标，则是公司年销售额在3亿以上的省级连锁，及年销售额在1亿以上的地级连锁，按照现有区域的布局，中盟主要希望招募上海、杭州、南昌、郑州、呼和浩特、南京、合肥、福州、银川、拉萨、西宁、青岛、大连、西安、四川各地市等区域的连锁企业。

 

最后一次招募

 

股东单位数量一年翻一倍，张辉坦言要实现目标有一定压力，但他有信心达成。张辉甚至认为，重庆中盟必将成为稀缺资源，为连锁同行所争相抢夺，因此本次招募是中盟的最后一次股东招募，当重庆中盟100名股东单位满员后，往后将不再接受任何申请。

 

能作出如此规划，重庆中盟天然的定位优势、健全的机制建设、良好的盈利能力，是张辉信心的基础。

 

所谓的天然定位优势，是指重庆中盟区别于省级联盟的成员招募范围，拥有成员单位覆盖范围大、特色明显、可用资源丰富等优势。在张辉看来，省级连锁虽便于成员间日常交流，但在距离近、市场特点相似、产品雷同的情况下，必然存在成员单位之间存在竞争，且可借鉴经验有限的问题。而重庆中盟因是全国性联盟，成员单位间的特点和差异明显，有充足的借鉴空间。同时，巨大的覆盖范围和差异也能为兄弟单位带来新的客户和市场信息，有利于整合资源，形成更大的合力和影响力。“因此，重庆中盟更有助于成员单位专注于自身核心业务的开拓。”张辉如此说道。

 

其次，经过4年多时间沉淀，重庆中盟已形成一套良好的联盟运作机制，内部设有中盟发展委员会、中盟检查委员会，分别由张亚华、常州市恒泰华洋药业有限公司董事长杨一峰担任组长，在发展过程中由发展委员会发起吸引股东和会员。而检查委员会则对中盟在发展过程中的战略失误进行纠偏。在绩效考核上，成员单位每年都必须签订重点合作品种的对赌协议，明确双方权益，同时由检查委员会不定期对股东单位的产品销售承诺、产品结构和价格合理性进行相应检查。为实现合作产品的动销，重庆中盟还先后成立了16个项目事业部，包括今年新成立的多元化运营中心，下设工业部、招商部、培训部、商品品类事业部、黄金单品事业部、非药品事业部、采购委员会、运营委员会等项目事业部，有针对性地为成员单位和上游工业服务，缩短各方的谈判、运营成本，提高工作效率。

 

“为了使各个事业部提供最专业的服务，每个事业部由一名项目负责人和两名助理负共同运作，其人选则来源于股东单位特派、上游合作伙伴特派和社会招聘三方面，以代表工、商和中立人士三方面声音，平衡上游和终端双方的利益。一旦上游厂家或股东单位有什么需求，如培训方面的、营销策划方面的，各项目事业部就发挥自身作用，以制定方案、寻找专家等方式，迅速为企业提供个性化服务。”张辉补充道。

 

在各股东企业专注自身核心业务开拓、有效整合资源、实现产品动销的情况下，重庆中盟自然能够突围联盟红海，实现联盟盈利。“在年底的总结会上，我们对于顺利完成对赌协议的股东单位，并给予相应回报。至今，股东单位对于我们的运作都感到十分满意。”

 

做联盟必须舍得付出

 

以制度为基础，产品为纽带，重庆中盟无疑已经拥有成功的基础，但再好的思路没有人的落地执行，一切都只是空谈。毕竟自古以来，因共同目标走在一起的团体不少，但成功抵达彼岸的却不多。其原因，无非是“人心散了，队伍不好带”。

 

在张辉看来，与传统联盟的“心散”不同，重庆中盟最大的特点是思想高度统一，对于中盟制定的经营战略，无论是企业负责人还是门店员工，都十分认同；其次中盟及各股东单位都拥有极强的凝聚力和执行力，愿意为着同一个目标而一起奋斗，因此能把所有规划完美执行到底。

 

“而能做到以上两点，是因为中盟的成员都拥有愿意付出、愿意利他的心理，日常交流中开放资源、敞开心扉，才能使联盟及企业都能在思想上高度统一。”张辉总结道。因此，虽为中盟总经理，但张辉对自身的定位更多的是一名服务者，为兄弟单位提供配套支持。而要做到这一点，自然要比一般的股东单位成员付出更多。

 

自担任重庆中盟总经理以来，身为云南铁甲兵集团董事长的张辉就甚少呆在昆明。“差不多60%时间在重庆忙中盟的工作。”对于自身企业的运作，张辉并不担心，在他看来，只要拥有合适的发展思路，制定详细的发展规划，让下属操盘执行就可以。期间，他只需定期了解公司的发展速度是否符合预期，并适时作出微调，一般的问题将引刃而解。而当遇到困惑，张辉也可以在日常与重庆中盟的股东沟通过程中，听取各方意见，理清自己的思路，找到解决问题的方法。“虽然我失去了管理自身企业的时间，但却登上了更加广阔的平台。”

 

而作为注重家庭的潮汕籍男子，长时间的外地工作也使张辉失去了部分与家人相聚的时光。“平均一个月仅有20%的时间能回到潮州与家人见面。”但这并没有降低张辉的工作热情，因为中盟同样能给他家的感觉。“中盟内部一直倡导家文化、孝文化，这也为我们日常的工作营造了良好的氛围。”

 

张辉相信，在定位优势、机制完善、盈利能力良好、全体成员凝聚力执行力极强，愿意付出的等多种因素配套下，重庆中盟未来的发展必定更为顺利，而他也希望借此机会向同行发出邀请，欢迎愿意共同发展、共同成长的企业家们加入重庆中盟这个大家庭，为行业的发展做出贡献。

 

对话：

做互联网需巧用借势

 

《第一药店》：对于不断崛起的医药电商，重庆中盟如何看待？

 

张辉：在互联网上，只有你想不到的商品，没有你买不到的商品，互联网时代的来临已经逐步改变消费习惯，网络售药，甚至网售处方药都已经不可逆转，实体连锁企业的销售份额必然受到冲击，如何拥抱互联网成为我们必须思考的问题。

 

 

《第一药店》：作为全国性联盟，在拥抱互联网方面，重庆中盟将如何协助股东单位进行网络布局？

 

张辉：目前我们的成员单位基本上都为实体企业，线下强劲，但缺乏线上运营和销售的经验。既然发力线上是必然趋势，如何发力才能以最低的成本获取最大的效益？

 

在线上渠道盈利模式未明，实体企业缺乏技术基础和人才基础的背景下，巧用借势，发挥线下实体店的布局优势，与网络公司开展合作，以优势互补的方式实现O2O布局，既能抵抗互联网冲击，延伸实体企业的销售渠道，又能避免重复、低效的投资建设，降低风险。

 

目前，重庆中盟作为平台组织，已开始搭建自己独有的网络模式，未来将由合作企业提供互联网的技术支持，股东单位负责实体店的市场布点和面对面服务，借助多方力量，逐步实现重庆中盟的O2O规划。长远来说，重庆中盟亦有可能构建自身的网络销售平台，为股东单位的消费者实现线上线下24小时下单、配送到家的服务。

 

《第一药店》：如果重庆中盟构建网络销售平台，未来是否会与股东单位建设的网络销售平台形成竞争关系，造成利益冲突？

 

张辉：还是那句话，做互联网需要借势，用最低的成本达到最大的效益，如果兄弟单位的网络销售平台多得好，我们也可以借助这方面的资源，共同做大。说到底，我们发展互联网渠道，不会做重复、低效的投资。